Wie verändert sich das Projektgeschäft?

"Agile Trends" fallen besonders auf ...

Wer mit Projekten seine Brötchen verdient, ist sich ständige Veränderungen gewohnt. Neue Projekte mit neuen Themen, neue Projekt-Mitarbeiter, neue Technologien, neue Tools, neue Methoden etc. gehören praktisch zum "daily Business" der Projektverantwortlichen. Häufig sind wir mit unseren Projekten sogar die "Verursacher" von grösseren Veränderungen im Unternehmen und für die Mitarbeiter. "Change Management" ist für uns kein Fremdwort - wir planen den "Change" in unseren Projekten ein und nehmen aktiv darauf Einfluss.

Dass wir mit Neuem gut umgehen und damit Nutzen stiften können, hebt uns ein wenig aus der Masse hervor und macht uns irgendwie auch etwas stolz. Ich kenne kaum einen professionellen Projektleiter, der sich nicht als besonders veränderungsbereit, aufgeschlossen gegenüber Neuem, flexibel oder sogar als innovativ beschreiben würde. 

Ich beobachte allerdings, dass Veränderungen im Gang sind, die unsere Veränderungsbereitschaft hart auf die Probe stellen könnten. Um dem etwas auf den Grund zu gehen, stellte ich mir die Frage:

"Wie verändert sich das Projektgeschäft?"

Folgende Trends fallen mir besonders auf:

1. Agiles Vorgehen in Projekten
   "Agile Methoden" wie Design Thinking, Scrum oder Kanban setzen sich mehr und mehr gegen die "klassischen" Vorgehensmodelle durch, inzwischen auch weit über IT-Projekte hinaus. In unterschiedlichen Formen anzutreffen sind auch hybride Ansätze, mit denen "das Gute aus beiden Welten" vereint werden soll. Vom Groben ins Detail scheint "out" zu sein, Konzepte somit ebenfalls. "Zuerst denken, dann handeln" wird zunehmend ersetzt durch Iterationen von "handeln". 
2. Agile Projektziele
   Das "magische Dreieck" wird neu interpretiert. Während in der Vergangenheit meistens die Dimension "Inhalt/Qualität" des Projekts fixiert und die Dimensionen "Zeit" und "Kosten" eher variabel waren, ist es jetzt genau umgekehrt: "Zeit" und "Kosten" sind fixiert, "Inhalt/Qualität" ist variabel. Auftraggeber sind stolz auf vor Kurzem noch undenkbare "zieloffene" oder "ergebnisoffene" Projektaufträge.
3. Agile Organisation
   Die klassische Matrixorganisation für die Abwicklung der Projekte weicht besonders in grösseren Unternehmen zunehmend einer agilen Organisation. Methoden-Frameworks wie SAFe werden mit riesigem Aufwand eingeführt. "Stabile Teams" in der agilen Organisation sind jetzt erwünscht - welch ein Widerspruch! Klassische Projektstrukturen mit einem Auftraggeber, einem Projektleiter und allenfalls Teilprojektleiter gibt es in der agilen Organisation nicht mehr. Ihre Aufgaben sind auf mehrere Rollen verteilt oder entfallen (vermeintlich) ganz.
4. Agile Tools
   Jahrelang gab es kaum nennenswerte Innovationen bei den Projektmanagement- und Projektportfolio-Management-Tools. Mit den Trends zu mehr Agilität ändert sich dies. Klassische, primär auf Planung ausgerichtete PM-Tools geraten zunehmend auf's Abstellgleis. An deren Stelle oder ergänzend treten Apps für "Collaboration", "Agile Boards" oder Ähnliches. Jira setzt sich in der Software-Entwicklung mehr und mehr durch. Die meisten der neuen Tools können etwas besonders gut, die wenigsten alles. Immer wieder erstaunlich: Excel hält sich hartnäckig - vielleicht gerade deshalb, weil es eigentlich nichts und doch alles kann. 

Was bedeutet das nun?

Agilität ist vermutlich ein "Hype". Er wird sich vielleicht wieder abschwächen, aber kaum komplett verschwinden. Möglicherweise steht der grosse Durchbruch sogar erst noch bevor. Das hat Konsequenzen. Die veränderungstrainierten Projektleiter und alle weiteren "Projektarbeiter" müssen ihr Berufsbild und ihre Rolle im Unternehmen überdenken. Und viele tun dies auch - die Verunsicherung ist überall spürbar.

Mit den agilen Vorgehen in Projekten kommen die meisten Projektmanager gut zurecht. Mit den agilen Zielen schon etwas weniger. Aber was ist, wenn es in einer agilen Organisation gar keine Projekte mehr gibt - weil anders gearbeitet wird? Wenn unsere Projektleiter-Kompetenzen in dieser Konzentration auf eine Person schlichtweg nicht mehr gefragt sind? Dann sind wir es, die geändert werden. Was jahrzehntelang gefragt war, wird zum Auslaufmodell. Auch die Projectworld GmbH richtet sich auf neue Anforderungen aus.

Meisterplan für das Projektportfolio- und Ressourcen-Management wurde im 2017 konsequent in Richtung Agilität ausgerichtet. Konnektoren zu Jira sind jetzt beispielsweise implementiert. Überhaupt gab es noch nie so viele Erweiterungen wie im 2017. Viele wichtige Neuerungen für das Management von agilen Organisationen werden im 2018 noch folgen. Auch unsere Services entwickeln wir laufend weiter. Unternehmensentwicklung ist und bleibt ein entscheidendes Thema. Insbesondere verunsicherte Projektverantwortliche sind bei uns an der richtigen Adresse.
 
Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und Meinungen. Diskutieren Sie mit. 

Grüsse,
Beat Flück